عناصر ساختار سازمانی ، ساختار سازمانی روشی است که در آن فعالیت‌های یک سازمان تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شود. هر سازمان با توجه به نیازها و گستردگی خود، یک ساختار سازمانی را برای ادامه‌ی فعالیت‌هایش بر‌می‌گزیند که هرکدام دارای ویژگی‌ها، مزایا و معایب خاص خود هستند. ساختار سازمانی مشخص می‌کند که مشاغل و وظایف در یک سازمان چطور دسته‌بندی، تقسیم‌بندی و هماهنگ می‌شوند. نوع ساختار سازمانی به نوع سازمان و رویکرد آن در عملیات‌های اجرایی بستگی دارد. بیشتر ساختارهای سازمانی به شیوه‌های کلاسیک طراحی می‌شوند.

ساختار سازمانی چیست؟

یک سازمان نوعی از یک واحد اجتماعی متشکل از افراد است که برای دستیابی به اهداف جمعی مدیریت می شوند. به عنوان مثال، سازمان ها سیستم های بازی هستند که به شدت تحت تاثیر محیط قرار دارند. هر سازمان دارای ساختار مدیریتی خاص خود هستند، که روابط بین کارمندان مختلف، وظایفی که آنها انجام می دهند و نقش ها و مسئولیت های ارائه شده را تعریف می کند برای انجام وظایف مختلف می باشد. سازمانی که به خوبی سازماندهی شده، هماهنگی موثر را به دست می آورد، به عنوان ساختار، کانال های ارتباطی رسمی را مشخص می کند و نحوه فعالیت های جداگانه افراد را با هم مرتبط می کند.
ساختار سازمانی شیوه ای را تعیین می کند که در آن نقش ها، قدرت، اختیار و مسئولیت ها، تعیین و مدیریت می شود و نحوه انتقال اطلاعات بین سطوح مختلف سلسله مراتب در یک سازمان را نشان می دهد. ساختار سازمانی به میزان قابل توجهی به اهداف و استراتژی آن در دستیابی به این اهداف بستگی دارد.

انواع عناصر ساختار سازمانی

عناصر کلیدی برای یک ساختار سازمانی مناسب عبارتند از:

تخصص کاری: وظایف بر چه اساس و برحسب کدام درجه به مشاغل جداگانه طبقه‌بندی می‌شوند؛

تقسیم‌بندی کار به بخش‌های مختلف: بر چه اساسی مشاغل گروه‌بندی می‌شوند؛

زنجیره‌ی فرماندهی: گروه‌ها و افراد به چه کسی باید گزارش بدهند؛

محدوده‌ی کنترل: یک مدیر چند نفر را می‌تواند به‌طور مؤثر مدیریت کند؛

تمرکز و عدم تمرکز: چه کسی تنها تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خواهد بود؛

رسمی‌سازی: قوانین و مقررات تا چه میزان برعملکرد مدیران و کارمندان نظارت خواهد کرد.

رایج‌ترین ساختارهای سازمانی عبارتند از:

ساختار خطی (Line Organization) -عناصر ساختار سازمانی

سازمان خطی ساده‌ترین شکل سازمان و رایج‌ترین نوع آن در میان شرکت‌های کوچک است. قدرت و اختیار طبق یک ساختار سلسله مراتبی تقسیم شده است و در یک خط مستقیم از مدیریت کل به سطوح مختلف مدیریت و زیردستان مدیرکل و در نهایت به‌سوی کارگران و کارمندان جریان می‌یابد. این ساختار به‌روشنی میزان اختیار، مسئولیت‌ها و حدود پاسخ‌گویی هر سطح را مشخص می‌کند.

این رابطه‌ی سلسله‌مراتبی، جایگاه‌ها و وظایف هر سطح را با سطوح بالاتر و پایین‌تر از خود مرتبط می‌کند. در این ساختار یک وحدت فرماندهی وجود دارد، به‌نحوی که هر فرد در هر سطحی به شکلی کاملا منطقی مستقل از افراد دیگر در همان سطح است و فقط پاسخ‌گوی مقام ارشد خود است.

به دلیل کوچک بودن شرکت، ساختار خطی بسیار ساده است. اختیارات و مسئولیت‌ها کاملا شفاف، قابل تخصیص و قابل پیگیری‌اند. تعلق به سازمان را به‌سادگی می‌توان حس کرد؛ برقراری ارتباط، سریع و ساده است و بازخوردهایی که از کارمندان دریافت می‌شود، با سرعت بیشتری قابل رسیدگی است.

در چنین سازمانی به‌راحتی می‌توان نظم را میان کارمندان برقرار کرد و کنترل مؤثری بر عملکرد آنها داشت. درصورتی‌که رئیس شرکت و مدیران ارشد، رفتار خیرخواهانه و دوستانه داشته باشند، کارمندان، شرکت را مانند خانه‌ و همکاران و مدیران را مانند اعضای خانواده‌ی خود در نظر می‌گیرند در نتیجه روابط آنها با هم نزدیک‌تر می‌شود و این نزدیکی روابط برای یک سازمان بسیار سودمند است.

از طرف دیگر ساختار خطی ساختاری خشک و جدی است و قدرت و اختیار خطی ممکن است گاهی دیکتاتورمآبانه به‌نظر برسد و موجب رنجش کارمندان شود. علاوه بر این در این ساختار برای تخصصی‌سازی که برای رشد و بهینه ‌سازی شرکت ضروری است مقدماتی وجود ندارد؛ در چنین شرایطی ساختار خطی مطلق مؤثر نخواهد بود.

سازمان‌های خطی ممکن است ساختار خطی مطلق یا خطی دپارتمانی داشته باشند. در ساختار خطی مطلق همه‌ی فعالیت‌های مشابه در یک سطح انجام می‌شوند. هر گروه از فعالیت‌ها به‌تنهایی در نظر گرفته می‌شود، هر واحد مستقل از واحدهای دیگر است و این قابلیت وجود دارد که وظایف محول ‌شده بدون همکاری دیگران انجام بگیرد. در ساختار خطی دپارتمانی، که با عنوان ساختار وظیفه‌ای (functional structure) هم شناخته می‌شود، کارمندان مربوطه و سرپرستان بر اساس وظایف گروه‌بندی می‌شوند مثلا گروه مالی، تولید، بازاریابی و … .

ساختار صف و ستاد (Line and Staff) -عناصر ساختار سازمانی

در این ساختار سازمانی، تخصص‌های وظیفه‌ای به ساختار خطی اضافه می‌شوند بنابراین مزایای حضور متخصصان در سازمان به ساختار خطی افزوده می‌شود. این نوع از ساختار سازمانی در اقتصاد کسب و کار و به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ رایج‌تر است. در این سازمان، کارمندان اجازه‌ی مشورت و توصیه دارند اما اختیار فرمان دادن به مدیران آن سطح را ندارند. کارکنان به دو دسته تقسیم می‌شوند:

کارمندان عمومی: این گروه از کارکنان یک پیش‌زمینه‌ی کلی و عمومی دارند که معمولا با مدیران مشابه است و به‌عنوان دستیاران مدیران ارشد فعالیت می‌کنند. این کارکنان متخصص نیستند و از خودشان اختیار و مسئولیت ندارند. این افراد ممکن است جایگاه‌های شغلی متعددی از قبیل دستیار ویژه، دستیار مدیر یا قائم‌مقام رئیس هیئت مدیره داشته باشند.

کارمندان تخصصی یا متخصص: برخلاف کارمندان عمومی که فقط نقش همراهی و دستیاری مدیران یک سطح را برعهده دارند، کارمندان تخصصی، توصیه‌های تخصصی و خدمات خود را به همه‌ی کارمندان در همه‌ی ابعاد یک شرکت ارائه می‌کنند. این گروه از کارمندان دارای سابقه‌ی تخصصی در برخی زمینه‌های عملیاتی هستند و می‌توانند در هرکدام از این جایگاه‌ها قرار بگیرند:

جایگاه مشاوره‌ای: هدف اصلی این گروه ارائه‌ی مشاوره‌های تخصصی و همکاری با مدیریت در مواقع لزوم است. زمینه‌های فعالیت کارمندان تخصصی معمولا در زمینه‌های قانونی، روابط عمومی و توسعه‌ی اقتصادی است.

جایگاه خدماتی: این گروه از کارکنان، خدماتی ارائه می‌کنند که برای همه‌ی سازمان سودبخش است نه فقط یک زیرمجموعه یا مأموریت خاص. بهترین مثال برای این مورد بخش کارگزینی یک شرکت است که کارمندان مورد نیاز را برای اشتغال در تمام بخش‌های یک شرکت یا سازمان تأمین می‌کند. از دیگر بخش‌های خدماتی می‌توان به تحقیق و توسعه، خرید، تحلیل آماری، مسائل مرتبط با بیمه و … اشاره کرد.

جایگاه کنترلی: این گروه شامل کارکنان بخش کنترل کیفیت است که مختارند کیفیت را بررسی و کارمندان را به اجرای استاندارها ملزم کنند.

ساختار سازمانی صف و ستاد بدون تضعیف وحدت فرماندهی، از مهارت متخصصان بهره می‌برد. با توصیه و مشاوره‌های این متخصصان، مدیران خطی آگاهی بیشتری پیدا می‌کنند و به یک تجزیه‌ و تحلیل علمی و هدفمند از مشکلات کسب‌وکار خود دست پیدا می‌کنند.

این ساختار سازمانی به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد و تا حدی سودمند است که این توصیه‌های تخصصی، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را در اقتصاد عملیاتی بهبود می‌بخشد. همچنین مدیران سازمان‌های خطی یا سلسله مراتبی، معمولا سرگرم وظایف روزمره‌ی خود هستند و پیش‌زمینه و زمان کافی برای تصمیم‌گیری‌های آینده یا تدوین سیاست‌های مختلف ندارند. کارمندان متخصص در جهت پیش‌بینی آینده قدم برمی‌دارند و برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تحلیل تأثیرات محتمل و رویدادهای مورد انتظار در آینده زمان کافی دارند.

اِشکال اصلی این ساختار، سردرگمی‌ها و تعارضاتی است که بین صف و ستاد ایجاد می‌شود. هزینه‌ی بالای استخدام کارکنان متخصص از دیگر معایب این ساختار است. همچنین گاهی پرسنل متخصص به دنبال تبیین ارزش و تجسمات خود هستند که به قیمت نادیده‌گرفتن اختیارات و مسئولیت‌های مدیران تمام می‌شود.

ساختار وظیفه‌ای (Functional Organization) -عناصر ساختار سازمانی

یکی از معایب ساختار سلسله مراتبی این است که مدیران چنین ساختاری عموما فاقد تخصص‌های لازم هستند. به علاوه یک مدیر سلسله مراتبی نمی‌تواند در تمام زمینه‌ها تخصص داشته باشد. در مدل سازمان صف و ستاد، ستاد متخصص، اختیار لازم برای اجرای توصیه‌های خود را ندارد. مفهوم ساختار وظیفه‌ای از اصول مدیریت علمی «فردریک تیلور» (Fredrick W. Taylor) نشئت گرفته است و به یک متخصص اجازه می‌دهد تا در محدوده‌ی مشخص، مافوق خود را ملزم به انجام کاری کند در حالی‌که محدوده‌ی اختیارات او به‌روشنی مشخص و تعریف شده است.

یک مدیر سازمان وظیفه‌ای می‌تواند در بخشی غیر از زیرمجموعه‌ی خود تصمیم‌گیری و دستور صادر کند و این حق را دارد که کارمندان را به انجام کاری ملزم کند. از بهترین نمونه‌هایی که می‌توان برای چنین مدیرانی مثال زد، مدیرانی هستند که در بخش‌های کنترل کیفیت، امنیت و روابط کارگری و کارفرمایی فعالیت می‌کنند.

سازمان وظیفه‌ای برای هر کارکرد و وظیفه، یک سلسله‌ مراتب جداگانه دارد. تقسیم‌بندی سازمان براساس دپارتمان‌های عملیاتی، پایه و اساس گروه‌بندی مشاغلی است که به یک کارکرد سازمان مرتبط هستند یا یک مهارت خاص را دربرمی‌گیرند مثل بازاریابی، مالی، تولید و … .

زنجیره‌ی فرماندهی در هر کارکرد به یک مدیر وظیفه‌ای یا عملیاتی می‌رسد که به مدیر ارشد گزارش می‌دهد.

طراحی وظیفه‌ای در ساختارهای سازمانی، بهره‌وری عملیاتی را افزایش می‌دهد و موجب بهبود کیفیت محصولات می‌شود. زیرا نیروهای متخصص در هرکدام از بخش‌های تشکیل‌دهنده‌ی سازمان حضور دارند. دلیل دیگر سودمندی این ساختار این است که منابع سازمان با توجه به کارکردها و وظایف، تخصیص داده می‌شوند و از تکرار و توزیع نادرست منابع در تمام بخش‌های شرکت پیش‌گیری می‌شود.

یکی از مهم‌ترین معایب طراحی وظیفه‌ای این است که تخصص‌های فرعی و محدود، جای مهارت‌های اصلی مدیریت را می‌گیرد و مدیران عملیاتی معمولا آمادگی لازم را برای کسب جایگاه مدیران ارشد ندارند. همچنین واحدهای وظیفه‌ای بر محدوده‌ی فعالیت‌های خود تمرکز می‌کنند و کمتر در قبال وظایف کلی سازمان، پاسخ‌گو و مسئول خواهند بود.

عناصر ساختار سازمانی – کالج مدیریت

ساختار پروژه‌ای (Project Organization)

این ساختار سازمانی، موقتی است و برای اجرای پروژه‌های خاص در زمان خاص تشکیل می‌شود و زمانی که سازمان به اهداف خود از آن پروژه دست پیدا کند، این ساختار منحل می‌شود. مثلا فرض کنید که هدف یک سازمان ساخت یک اتومبیل جدید است. برای این پروژه متخصصانی از دپارتمان‌های وظیفه‌ای گوناگون برای همکاری با یکدیگر فراخوانده می‌شوند.

این دپارتمان‌های وظیفه‌ای عبارتند از تولید، مهندسی، کنترل کیفیت، تحقیقات بازاریابی و … . زمانی که پروژه تکمیل می‌شود این متخصصان به جایگاه قبلی و وظایف مربوطه بازگردانده می‌شوند. این متخصصان بر اساس مهارت‌ها و وظایف و تخصص‌های فنی انتخاب می‌شوند نه توانایی برنامه‌ریزی و تجربه‌ی تصمیم‌گیری.

این ساختارهای پروژه‌ای در مواقع زیر بسیار سودمند هستند:

۱. زمانی که اهداف یک پروژه به ‌روشنی تبیین شده و زمان تکمیل پروژه تعیین شده باشد. یک مثال خوب برای این شرایط، ساخت یک فرودگاه جدید است.

۲. زمانی که یک پروژه، خاص و منحصربه ‌فرد باشد و جزئی از وظایف روتین و روزانه‌ی سازمان نباشد.

۳. برای اجرای پروژه‌ فعالیت‌های مختلفی وجود داشته باشد که برای انجام آنها به مهارت‌ها و تخصص‌های ویژه نیاز باشد و در نهایت برای رسیدن به هدف کلی سازمان این فعالیت‌ها و تخصص‌ها با هم همکاری کنند.

۴. پروژه‌ی مورد نظر موقتی باشد و به پروژه‌های مرتبط دیگر بسط پیدا نکند.

ساختار ماتریسی (Matrix Organization) -عناصر ساختار سازمانی

ساختار ماتریسی به یک معنا، ترکیب و تعامل دو ساختار پروژه‌ای و وظیفه‌ای است و برای غلبه بر مشکلات ساختارهای وظیفه‌ای و پروژه‌ای به‌طور جداگانه اجرا می‌شود. ویژگی‌ کلیدی ساختار ماتریسی این است که صف اختیارات وظیفه‌ای و پروژه‌ای در کنار هم قرار می‌گیرند و بین مدیران پروژه‌ای و عملیاتی تقسیم می‌شوند.

مدیران پروژه عموما مسئولیت مدیریت و یک‌پارچه‌سازی فعالیت‌ها و منابع مرتبط با پروژه را برعهده دارند. آنها وظیفه دارند تا کارهای محول شده را طبق زمان‌بندی و در قالب بودجه‌ی تعیین‌شده به انجام برسانند. همچنین یک‌پارچه‌سازیِ تلاش‌های همه‌ی مدیران عملیاتی برای اجرای پروژه و هدایت و ارزیابی فعالیت‌های پروژه برعهده‌ی آنهاست.

مدیران عملیاتی بر جنبه‌های عملیاتی پروژه تمرکز دارند. ساختار وظیفه‌ای در این ساختار در درجه‌ی اول، مسئولیت‌های زیر را برعهده دارد:

۱. ارائه‌ی راهنمایی‌های فنی برای پروژه؛

۲. تأمین کارکنان عملیاتی ماهر و متخصص؛

۳. تکمیل پروژه در قالب خصوصیات فنی مقرر شده.

در ساختار ماتریسی، تیم‌های چند وظیفه‌ای به‌منظور پاسخ‌گویی به پیچیدگی‌های حاصل از رشد سازمان به‌کار گرفته می‌شوند. این پیچیدگی‌ها که هم داخلی هستند مثل فناوری و هم خارجی مثل بازاریابی و رقابت، مشکلات پردازش اطلاعات و برقراری ارتباط را در سازمان ایجاد می‌کنند که به‌راحتی با ساختار سازمانی ماتریسی قابل‌حل است.

طراحی ساختار ماتریسی زمانی سودمند است که شرکت با کمبود منابع مشترک مواجه است. مثلا یک شرکت ممکن است به هشت گروه تولیدی نیاز داشته باشد در حالی‌ که منابع لازم برای استخدام فقط چهار متخصص بازاریابی را دارد. ساختار ماتریسی شرایطی را فراهم می‌کند که این هشت گروه تولیدی بتوانند به‌سادگی تخصص این چهار متخصص بازاریابی را به اشتراک بگذارند و از آن بهره ببرند.

هر ساختار ماتریسی شامل سه بخش مجزاست:

۱. مدیر ارشد اجرایی که سرپرستی و برقراری تعادل میان دو زنجیره‌ی فرماندهی را برعهده دارد؛

۲. مدیران بخش‌های پروژه‌ای و وظیفه‌ای که زیردستان و زیرمجموعه‌ی خود را به کمکِ‌ بخش‌های دیگر می‌فرستند؛

۳. متخصصانی که به هردو مدیر مربوطه‌ی اجرایی و عملیاتی گزارش می‌دهند.

عناصر حیاتی چهارگانه ‌‌سازمان‌ها -عناصر ساختار سازمانی

۱) رهبری سازمان ‌‌فرآیندی است که فرد به موجب آن با نفوذ اجتماعی بر اعضای یک گروه اعمال نظر ‌‌می‌کند. یک رهبر سازمانی فردی است که قدرت بیشتری نسبت به دیگران دارد و از این قدرت برای تاثیرگذاری بر رفتارها استفاده ‌‌می‌کند. نقش رهبر سازمانی از مدیر ارشد اجرایی تا مدیری که نماینده گروهی از کارکنان است یا سرپرستان اجرایی در خط تولید را دربرمی‌گیرد. وظیفه اصلی رهبران سازمان این است که مجریان را درگیر و هدایت ‌‌می‌کنند تا اهداف عملیاتی محقق شود. رهبری در تمام سطوح در یک سازمان ضروری است. رهبری سازمان ممکن است در سطوح مختلف صورت‌های مختلفی داشته باشد. در سطوح پایین‌تر، ممکن است به معنی توانایی سازماندهی و انجام یک پروژه پیچیده، مشارکت و انگیزش دیگران و انجام کار به خوبی و در زمان مناسب باشد و در سطوح بالاتر، به معنی توانایی مفهوم‌سازی آنچه باید انجام شود.ارتباطات یک قابلیت اساسی رهبران در تمام سطوح است. آنها باید ایده‌های خود را به دیگران انتقال دهند و ایده‌های دیگران را درک کنند، کارکنان را از اهداف و استراتژی‌های خود مطلع کنند و همه را در ‌‌فرآیند مشورت، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مشارکت دهند.شیوه‌های اساسی که رهبران را قادر می‌سازد کارهای خارق‌العاده انجام دهند، قطعا به تعداد رهبران موفق زیاد است.

۲) مولفه دوم استراتژی است که مشخص ‌‌می‌کند چگونه باید در مسیر حرکت سازمان عمل شود.

یک جنبه کلیدی در اجرای استراتژی، نهادینه کردن آن است. بنابراین تصمیمات و اقدامات روزانه را باید به شیوه‌ای سازگار با موفقیت‌های استراتژیک در بلندمدت گره زد‌‌‌. دستورالعملی که استراتژی یک سازمان را دربر می‌گیرد شامل سه جزء کلیدی است: نهادینه کردن یک استراتژی، مناسب بودن ساختار‌‌، فرهنگ سازمانی و سبک رهبری مناسب.

۳) ساختار یک سازمان نشانگر روش‌هایی است مبنی بر اینکه سازمان چگونه کار خود را تقسیم ‌‌می‌کند که در آن وظایف، متمایز از هم و سپس با هماهنگی باشد. هر ساختاری نیاز دارد تصمیم‌گیری و انجام هماهنگ کارها را بر اساس نوع استراتژی انجام دهد. با توجه به متفاوت بودن استراتژی‌های هر شرکتی با شرکت دیگر و حتی متفاوت بودن با گذشته‌های نه‌چندان دور‌‌، نیاز است شرایط جدید در ساختار سازمانی لحاظ شود تا با توجه به نوع استراتژی‌‌، سبک رهبری و فرهنگ سازمانی طراحی شود.مطالعات نشان می‌دهد ارتباط بین یک ساختار و اجرای استراتژی تدوین شده، یک ارتباط معنی‌دار است و بر نحوه تحقق استراتژی تاثیر مستقیم می‌گذارد. برای هماهنگی بین استراتژی و ساختار سازمانی یک فعالیت و اقدام پیشگیرانه، لازم است چارچوب ساختار سازمانی شامل قوانین، تقسیم کار و سلسله مراتب قدرت‌‌، ابعاد ساختار سازمانی (مانند رسمی بودن‌‌، تمرکز و پیچیدگی) باشد.در تعیین ساختار، ماهیت سازمان بسیار مهم است. یک شرکت تک محصولی یا یک شرکت تجاری بزرگ‌‌، ساختار کاربردی متفاوتی دارند. مثلا در ‌‌شرکت‌هایی که در چند صنعت مشغول فعالیت هستند یا به نحوی با صنایع دیگر ارتباط دارند، باید یک ساختار چندرسانه‌ای به‌کار گرفته شود. دستاورد اولیه یک ساختار استراتژیک می‌تواند مزیت رقابتی نیز باشد.

۴) فرهنگ که ارزش‌های حاکم و شیوه تفکر در یک سازمان را نشان می‌دهد، مجموعه‌ای از فرضیه‌های مهم است که اعضای یک سازمان در آن مشترک هستند. فرهنگ سازمانی شامل مفروضات، ارزش‌ها، سنت‌ها و رفتارهایی است که چگونگی اعمال افراد را در یک شرکت تجویز ‌‌می‌کند. سیستم فرهنگ سازمانی به‌عنوان یک عنصر نفوذکننده فراگیر در زندگی سازمانی شناخته شده است. فرهنگ سازمانی شامل اعتقادات و ارزش‌های مشترک در سازمان است که ممکن است کمک‌کننده یا مانع اصلی اجرای استراتژی باشد. برای مدیریت فرهنگی ‌‌باید استراتژی فرهنگی سازمان شناسایی شود. در فرهنگ ‌‌سازمان‌های نوین شبکه‌ای، با تمرکز شدید بر مشتری و اتحاد ذی‌نفعان‌‌، کلید موفقیت را مهیا ‌‌می‌کنند‌‌‌. دستاوردهای متمرکز بر استعداد کارکنان‌‌، اشتراک‌گذاری موفقیت و… سناریوهای موفقیت‌آمیزی هستند که می‌توانند در برآوردن شرایط فرهنگی خوب مدنظر قرار گیرند‌‌‌.