اکوسیستم کسب و کار ، شبکه‌ای از سازمان‌ها و بازیگران مختلف است که در راستای ارائه محصولات و خدمات همزمان همکاری و رقابت می‌کنند. بازیگران شامل تولیدکنندگان، تامین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان، رقبا و موسسات بخش عمومی و خصوصی است.

در دهه های اخیر، شتاب تغییرات در جهان کسب و کار به طور فزایندهای افزایش یافته است. در راستای این تغییرات، رویکردها و روش های نوینی در مدیریت مطرح شده است. یکی از این مفاهیم، رویکرد اکوسیستم کسب‌وکار است که با توجه به تغییر شرایط دنیای کسب و کار ظهور یافته است. بر مبنای این رویکرد، جهان کسب و کار همچون اکوسیستمی است که در آن کسب‌وکارهای مختلف از صنایع گوناگون، با یکدیگر روابط متقابل دارند و بقای آن ها تا حدود زیادی به یکدیگر وابسته است.

اکوسیستم کسب و کار چیست؟

مبانی اکوسیستم کسب و کاربه طور متقابل بر یکدیگر تأثیر می گذارند و یکدیگر را تقویت می کنند. این مبانی به شیوه ‌های متفاوتی از سوی شرکت های پیشتاز پیگیری شده است ولی رویکرد اکوسیستم کسب و کار این مبانی را به صورت منسجم مطرح و آن را به عنوان راهکاری برای مقابله با تغییرات فزاینده جهان کسب و کار به سایرین ارائه می کند. در واقع، این رویکرد افراد را ترغیب می کند تا با ذهنیتی باز و پویا به تغییرات محیطی توجه کنند و به آن ها پاسخ دهند و در شرایحلی خود نیز تغییراتی ایجاد کنند و قواعد بازی را تغییر دهند.

مفهوم اکوسیستم کسب و کار

واژه اکوسیستم یکی از مفاهیم کاربردی در حوزه علوم زیستی است. یک اکوسیستم، منطقه‌ای است که در آن گروهی از جانداران با یکدیگر و یا محیط اطراف خود در ارتباط متقابل هستند. اکوسیستم‌ها فقط مجموعه‌ای از گونه ها نیستند، بلکه سیستم هایی مرکب از اجزای زنده، غیر زنده و نیروهای طبیعی هستند که با یکدیگر در تعامل و پیوسته در حال تغییر هستند. رفتار یک جاندار بر جانداران دیگر و در محیط اکوسیستم تأثیر می گذارد و سرنوشت و بقای اکوسیستم، به رفتار تمام اعضای آن بستگی دارد. از یک سو، با روند افزایش ارتباطات بین سازمان ها و پیچیده تر شدن روابط میان کسب و کارها، و از سوی دیگر با شتاب فزاینده تغییرات محیطی در جهان کسب و کار در دهه‌های اخیر، رفتار سازمان ها قابل تشبه به رفتار جانداران یک اکوسیستم است.

اکوسیستم کسب و کار – کالج مدیریت

چرخه حیات اکوسیستم کسب‌وکار از دیدگاه مور

۱- تولد

در مرحله تولد، تمرکز بر جذب مشتریان اصلی و حیاتی، تأمین‌کنندگان کلیدی و دستیابی به کانال‌های مهم توزیع است و رویکرد استراتژیک سازمان‌ها به ایجاد اکوسیستم و گسترش آن معطوف می‌باشد. این مورد باعث حصول اطمینان از خلق ارزش و به طور همزمان عدم فعالیت و انجام کسب‌وکار توسط رقبا در داخل اکوسیستم می‌گردد. محافظت از ایده‌های جدید اکوسیستم در مقابل ریسک‌های الگوبرداری توسط رقبا از ضروریات این مرحله است. در این مرحله، ارزش پیشنهادی به مشتریان باید به طور مشخص از وضعیت فعلی برای آن ها جذاب‌تر باشد. بنابراین مدیران سازمان‌ها باید نحوه اختصاص، به‌‌اشتراک‌‌گذاری و به‌کارگیری منابع را برای تولید ارزش پیشنهادی جدید، بازطراحی کنند.

۲- گسترش

پس از تشکیل اکوسیستم جدید که می‌تواند ارزش‌آفرینی متفاوتی برای زنجیره ارزش محصول ایجاد کند، در این مرحله، اکوسیستم گسترش می‌یابد و از طریق افزایش مقیاس تولید و دامنه فعالیت با شرکا جهت افزایش تنوع محصولات و همچنین استانداردسازی بخش‌های کلیدی بازار، به اندازه بحرانی می‌رسد. عرضه انبوه محصولات منجر به تغییر الگوی مصرف مشتریان و حفظ محصولات موجود می‌شود و از اکوسیستم در برابر ریسک تهدید محصولات جایگزین محافظت می‌کند.

۳- رهبری

در این مرحله، چگونگی رهبری در اکوسیستم، تعیین‌کننده است. مدیران یک یا چند سازمان کلیدی که بیش‌ترین ارزش‌آفرینی در چرخه را داشته‌اند به عنوان رهبران اکوسیستم مطرح می‌گردند و وظیفه حفظ اکوسیستم، تنظیم روابط و قدرت چانه‌زنی میان سازمان‌های اکوسیستم شامل تأمین‌کنندگان، مشتریان، رقبا و قانون‌گذاران و همچنین طرح‌ریزی آینده اکوسیستم را بر عهده خواهند داشت. با توجه به احتمال افزایش تعارضات درون اکوسیستم، رهبران اکوسیستم باید از یک طرف، تأمین‌کنندگان و مشتریان را به همکاری با یکدیگر در راستای بهبود مستمر محصولات ترغیب کنند و از طرف دیگر، قدرت چانه‌زنی خود را نسبت به این شرکا حفظ نمایند. در مرحله رهبری، اکوسیستم به پایداری و سودآوری بالا می‌رسد.

۴- خودنوسازی

در آخرین مرحله، پیاده‌سازی ایده‌های جدید در اکوسیستم، نقش مهم و محوری پیدا می‌کند چرا که پس از گذشت مدتی از ثبات در یک اکوسیستم کسب‌وکار فعال، ایده‌های جدید برای توسعه اکوسیستم‌های دیگر از جذابیت بیش‌تری برخوردار می‌گردد و پایان چرخه عمر فناوری‌های مورد استفاده توسط کسب‌وکار اصلی اکوسیستم نیز فرا می‌رسد. این دو عامل به همراه تعارضات موجود میان اجزا، جذابیت محصولات جایگزین و ناتوانی برخی از سازمان‌ها در نوسازی سازمان خود منجر به بر هم خوردن تعادل اکوسیستم می‌گردد.

تحلیل استراتژیک اکوسیستم کسب و کار

امروزه مدیران باید خود را به عنوان عضوی از یک ارگانیسم به حساب بیاورند که خود قسمتی از یک اکوسیستم بزرگتر است. اگر اکوسیستم زیستی شامل تمام ارگانیسم هایی می شود که در تعامل و تعادل با یکدیگر و فضای محیطی عمل می کنند. اکوسیستم کسب و کار نیز شامل  افراد، بنگاه های اقتصادی از صنایع مختلف، سازمان های دولتی، قانون گذاران و تمامی کسانی است که با آن کسب و کار سر و کار دارند. گروه هایی مانند مشتریان، تامین کنندگان، کانال  های توزیع، قانون گذاران، بازار  نیروی کاری، رسانه ها و اجزای اصلی اکوسیستم یک  کسب و کارند. بنابر این تحلیل استراتژیک اکوسیستم کسب و کار ی که شرکت در آن فعالیت می کند، برای تدوین استراتژی های آن بسیار ضروری است.

اولین ضرورت تحلیل اکوسیستمی آن است  که نه تنها نهاد های حاکمیتی، بلکه بنگاه ها ( چه آن ها که در زنجیره ارزش قرار دارند و چه آن ها که در حاشیه آن قرار گرفته اند) نیز باید هنگام تدوین استراتژی ها، برای حفظ و بهبود سلامت (Health) در اکوسیستم راهبردگذاری کنند. مشخصه های سلامت یک اکوسیستم کسب و کار شامل مواردی چون ارزش آفرینی، توانایی ترمیم پذیری پس از بحران ها ( Resilience and Robustness )، بهبود مستمر در بهره وری و بازدهی، تکامل مشارکتی، یادگیری جمعی و بهینه سازی تاثیرات است، معتقدین به تحلیل اکوسیستمی کسب و کار بر این  باورند که در صورت بروز عیب در هر یک از این ابعاد سلامت، بازدهی کل اکوسیستم کاهش می یابد و تمامی ارگانیسم های موجود در آن آسیب می بیند. از این رو ضروری است در نقشه استراتژی تمامی بنگاه های اقتصادی درون و مرتبط با صنعت، ارزش آفرینی خاص برای آن اکوسیستم نیز در نظر گرفته شود که ابعادی بسیار وسیع تر از ارزش آفرینی بنگاه اقتصادی تنها برای سهامداران و ذینفعان مستقیم مربوط به خود را در بر خواهد داشت. به عنوان مثال اکنون به سبب فراگیر شدن متدهای مدیریت  عملکرد استراتژیک مبتنی بر روش کارت امتیازی متوازن در شرکت های مختلف، در منظر سرمایه انسانی یا سازمانی نقشه استراتژی، معمولا هدف گذاری هایی برای افزایش یادگیری درون سازمانی مشاهده می شود اما این یادگیری که در مفهوم خود یاد دهی را نیز در بر دارد – در تعامل با سایر بنگاه های زنجیره و حاشیه آن تعریف نشده است از این رو یادگیری و تجربه جمعی در این سیستم اتفاق نمی افتد که بالطبع آن درک مشترکی از وضعیت کسب و کار صنعت حاصل نمی شود و تعاملات میان بنگاهی در این فضا را مخدوش ساخته و بازدهی کل صنعت را تحت تاثیر مخرب قرار می دهد.